流程、流程让人傻傻分不清楚

一、区分流程与流程治理

很多专家对流程的界说更多是在对流程治理的界说，以致于让很多中小企业负责人误以为自己的企业没有流程。实在流程与企业就像时候对于人一样不成斯须分开，企业存在就存在流程，除非企业消亡。流程实在是干事活动的前后顺序。只不外流程的有用力凹凸之说，治理得好，就是好、高效的流程，治理得欠好，则是低效、甚至无效的流程。

别的，凡是以人的活动为主的流程在可以报酬是治理流程。是以，企业存在就会有治理流程。我们可以对治理流程的停止界说：流程治理是指优化干事（或工作）前后顺序和岗位权责。

浅显的讲“流程是计谋落地的管道”、“流程是企业治理的支点”、“好流程是维他命、坏流程是白血病”、“员工是珍珠、流程是线，流程治理让员工代价倍增”。而“流程治理则是扶植企业内部高速公路系统，让员工按路标全速进步”。

二、重新界定流程要素

今朝业界对流程要素的分别也众说纷繁，比力有代表性的二种：一种从流程治理软件角度来界说“流程要素”，如“流程六要素”，包括“输入、活动、活动关系、输出、代价、顾客”。另一种是野生描写流程的表述，比力典型的说法是“流程四要素”，包括“活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承当者”。那末在停止流程优化可以从以下几个方面动手：

活动：能否过于复杂，可不成以再精简；

活动的实现形式：能否能用更有用力的工具来取代活动；

活动的逻辑关系：各环节的前后关系能否作调剂以到达改良方针；

活动的承当者：能否可以经过改变活动的承当者来使流程更有用力。

固然停止这些工作，都必须连系营业的现实，普遍收罗定见，倘使对营业流程要素优化把握适当，常常会发生更有代价的成果。

此外，在指导营业停止流程优化时，常常夸大“谁做”（流程活动的承当者）、“做什么”（活动）、“怎样做”或“做好的标准”（包括了“活动的逻辑关系”、“活动的实现形式”两方面）。不管是什么方式、方式，重在帮助营业优化干事方式、进步处事效力，对于一些尚存分歧的概念，可以临时弃捐一边，大概边理论边完善，但万万不成钻牛角尖。

三、企业决议的三分原则

很多人做了老板以后，发现实在不晓得企业样子，是若何组成的，那些事项是可以分类分级分时授权完成的。也有些老板晓得授权的重要性，却不知若何授权。相信大都人的城市履历“一放（权）就乱、一收（权）就死”感慨。

借助治理则经过他人完成既定的方针。老板事无巨细一人承当，不但时候上不成能，而且一小我的精神也是有限。老板应当成为举重若轻的带领者，而不应当是大包大揽的总管。带领重在是凝聚构造成员和整合内外资本，凝聚构造成员最重要的工作就是让构造成员各司其职、各负其责。决议分类既能减轻自己繁重的负担，又能让部属各得其所、可以充实发挥才能。企业分权应遵守：决议三分原则，即决议分类、决议分级、决议分时。

决议分类：计谋决议、战术决议。

决议分级：高层、中层、下层各有各的决议权。

决议分时：分歧的时候段各有分歧的例行工作需要决议。

决议就是收集信息做出判定。谁第一个获得完整信息就应当由谁停止决议，正如中国企业家任正菲报说“让听到炮声的人做决议”。

四、治理流程的四级分类法

一级流程：企业代价链的各营业模块运营内容，用以支持营业方针或公司的构造架构；

二级流程：用于展现营业流程以及焦点营业范畴内的流程的关联关系或构造岗位设备；

三级流程：企业内部运转的根基事务工作。

四级流程：组成各根基事务工作的具体活动。

很多人对企业的一级流程、二级流程是什么。在过往的流程优化中发现：梳理企业的运转流程，构造架构和岗位设备是没法躲避的山、也是没法绕开的河。否则，企业构造运转的三级流程就因缺少交通线（公路、桥梁、地道、管道）而不畅其流。

五、流程治理的三个条件与三个假定

1、流程高效运转的三个根基条件

1）一是决议系统健全；

2）二是构造架构设备公道；

3）三是一切岗位职责明白。

2、流程优化的三个根基假定

1）流程制度是健全的

2）每一个岗位都是称职的

3）流程设想审批后就要履行的

六、治理的创新与成长——流程图中的方针设定

把方针治理融入流程治理，一定会说到方针治理的五个特征，即SMART原则。其中一条就是可怀抱的。简直，任何方针都是可以量化的。成果很多人在量化上走入了误区，为了量化而量化，忘记了当初的动身点，短期效应也就由此发生。在理论中总结出这样的纪律：凡是不能明白方针的流程，设想困难，会商麻烦，履行紊乱。凡是流程方针明白，流程图的设想就有如纲举目张，只要偏向清楚，进程顺理成章，告竣目标也就理所固然。

七、部分没有职责岗位员工才能干事——流程图中的岗位分类

笔者从哈默教授的“缔造代价的是流程而非部分”的概念和美国治理学家总结的“义务失散效应”中深受启发，大胆提出了“部分没有职责岗位员工才能干事”的概念，完全放弃了传统流程图中“部分”到“部分”的表述方式，要